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这是一篇科普文，主要是为了工程类人才快速对工程项目的流程有所了解。可能有人自己对做项目感兴趣，但是却不知道整个流程是怎么样，不知道投融资和建设怎么相互交织影响，就像是搭积木，只有片段却没有整体的概念。相信看完本文，会有豁然开朗的感觉，虽不能讲清细节，也可能存在一定细节偏颇，但是我想这篇一定在对国际工程的宏观逻辑梳理，和理解力塑造方面，是知乎最有用的文章。当然，如果你有时间，直接去看一级建造师或者工程投融资教材，那了解的更为透彻。
本文目标就一句话：弄清楚怎么做（国际）工程。这里的工程指的是和建设有关的，也是很多中企海外业务最常涉及的内容，比如建造输电线路、建造电站、铁路等等，而不是指的软科学咨询或者软件项目。
一个国际工程项目，按照时间流程全寿命周期划分（一级建造师教材分类方法），可以分为三个阶段，：决策阶段、实施阶段、使用阶段。当然这个分类比较主观，你也可以把它理解为四个阶段，即：投资决策、工程设计、采购施工、交付使用。本文采用后者四个阶段的划分来讲，主要是因为前者会让实施阶段变得内容比较复杂，不利于展开。在整个项目建设期中参与者一般包括投资方、项目公司、咨询公司、融资机构、承包方、供应商、建设监理单位、项目产品/设施使用者。在接下的展开中，我将不仅从工程本身的内容展开，还会提及这些不同参与方之间的关系，理清内在逻辑。
首先看下一个工程项目中可能涉及到的各类代表名词：
1、业主（Owner)：业主被认为是一个法人、自然人或联合体，业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西一那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益，业主就要聘请建筑师（咨询工程师）将自己的设想向前推进一步，或者请建筑师把自己的设想变成设计概念。在国际工程承包市场上，通常使用业主（Owner)一词，也有些国家和地区使用雇主（Emplover)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上，建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中，工指挥部行使了业主的权力。
2、业主代表（Owner'sRepresentative):业主代表是指业主方正式授权的代表，代表业主行使和履行在合同中明文规定的或隐含的权利和职责。业主代表无权修改合同，无权解除承包商的任何责任。
3、承包商（Contractor):在国际工程承包合同中，承包商指其投标书已为业主／雇主所接受的当事人及取得此当事人资格的任何合法继承人。按通常说法，承包商是一位执行合同的人。能从经营活动中获得利润的人才是有成就的承包商。承包商要从经营活动中获得利润不是一件轻而易举之事。承包商和业主签订施工合同之后，就处于一个非常艰难而又危险的处境中。从合同条件中不难看出；承包商要承担无数的责任，但权利有限。一个工程项目技术问题本身就够复杂的了，再加上国际工程承包涉及跨国经济因素以及一些人为的问题，这就要求承包商具有多方面的素养和能力。承包商不仅仅应该是一位建造者，他还应该具有商人、律师、金融家、军事指挥员的素质。也就是说他应该具有一位战略家的胆识，精通战略战术，知道什么时候投标、怎样投标和如何报价，善于抓住战机，在复杂激烈的市场竞争中夺取胜利。最后，承包商还应该是人际关系和公共关系专家。
4、分包商（Sub-contractor):分包商是指那些直接与承包商签订合同，分担一部分承包商与业主签订合同中的任务的公司。
5、供应商（Suppliers):供应商是指为工程实施提供工程设备、材料和建筑机械的公司和个人。
6、劳务供应商（LabourSupplier):劳务供应商是指为工程实施提供所需劳务的公司或个人。
7、项目融资方（ProjectFinancer):项目融资方是为工程项目提供所需资金的单位，通常可能是银行、大的企业、保险公司、信托基金等金融机构。
8、委托代理关系（Principal-AgentRelationship）：由于各参与方加人项目的目标、利益、掌握的信息和所处的地位不同，从而引发委托代理关系。它们之间总是以合同即经济契约的形式把相互关系确定下来，主动设计契约的一方为委托人，接受或拒绝契约的一方为代理人，同一主体在不同层次的委托代理关系中既可以是委托人(Principal/Client)，也可以是代理人(Agent/Representative)。
本文目录
（一）投资决策阶段
（二）工程设计阶段
（三）采购施工阶段
（四）交付使用阶段
（五）关于招投标
（六）关于项目管理
（七）关于投融资模式
（八）关于工程承包模式
在这个阶段开始之前，先说下工程项目的诞生，先了解工程项目从哪里来的。这点毫无疑问，都是从国家根据发展的实际需要来的，就是各个主管部门先得有这个项目空位。例如电力发展，发现某地区用电紧张，需要增修电站，或者电网阻塞，需要新增输电线路等，这个事情是提前地方政府/企业都要向提前主管部门报备的，就是说我有这个需要，但是具体怎么做不知道。类似于财务中现有预算，再有开支。先做个科目预算，但是实际执行可能不能完全计划好每一笔，但是只要总额在预算内就可以了。再以住房为例，那就是地方有卖地的计划，但是卖给哪个开发商，不知道，需要等招标定，但是我先把卖地计划得安排上。总之，就是现有的国家发展规划。当然，背后里可能也少不了地方和企业的推动，如果企业不给主管部门提建议，主管部门可能根本不知道哪里用电紧张，想不到还要开发新的项目。所以市场关系，真的是个复杂的事情。
投资决策是由投资方来做，当然这个投资人是谁，也和工程项目的投融资模式有关（投融资模式在（七）关于投融资章节具体展开）。最终项目的立项审批一般是政府部门负责。投资方，一般也可以理解为项目业主（工程建设项目的投资人或投资人专门为工程建设项目设立的独立法人）。业主可能就是项目最初的发起人，也可能是发起人与其他投资人合资成立的项目法人公司，在中国传统的基本建设投资与建设行政管理体系中，业主也被称为“建设单位”。
这个阶段实际上要确定工程的很多关键信息，比如：在哪里建造工程、计划花多少钱、用多久工期，质量达到什么标准等。当这些都确定了，决策阶段实际就完成了“立项”。项目的投资决策阶段用时可以很长，例如北京环球影城项目，是从21年进入了决策阶段，到2014年国家发改委才批准立项，2021年开始进入使用，主要时间都花在了立项前的投资决策阶段。
项目建议书：也可以理解为项目立项申请书。就是你总得手里拿个东西去让国家给你批，这个就是。
可行性研究报告：需要从经济、技术、社会、自然等各种层面编制可行性研究。
项目评估、立项决策：由项目归口管理部门负责，一般为国家政府机构。图表来源：https://zhuanlan.zhihu.com/p/67393196
工程设计一般是设计院/设计公司来做。以电力项目为例，根据《2022年度电力勘测设计行业统计分析报告》，我国现在按业务板块划分为：火电设计院41家、水电设计院7家、供电及其他设计院119家；按隶属等级划分为：区域设计院14家、省级设计院34家、供电及其他设计院119家；按所属集团划分为：中国能建区域院7家，中国电建水电院7家，中国能建省级院14家，中国电建省级院12家，供电设计院111家，其他企业16家。核电建设相对垄断，国家电投，中核，中广核集团下的设计院分别为上海核工程设计院，中国核动力研究设计院，中广核研究设计院。详细排名可扩展阅读：电力设计院10大排行榜！这个大院屠榜！，总结来看目前电建华东院、中南院、成都院、西北院以及能建广东院，中国电力工程顾问集团西北院、华北院都算是不错的机构。
就电力设计而言，还一个比较看重的指标就是资质，主要是两条线，即行业资质及专业资质，区别就是前者包含了后者，是更为全面的资质。专业资质分为火力发电、风力发电、水力发电、新能源发电，送电工程、变电工程。其中送电工程、变电工程分为甲、乙、丙三个等级，其他的都分为甲、乙两个等级。如果你申请了电力行业资质则六个专业都可以做，但申请其中的一个专业资质，只能承接相对应的专业资质下面的一个电力设计项目。另外，就行业资质而言，甲乙丙的区别主要在于规模限制不同，甲级是没有规模限制的。核电资质比较特殊，目前我国只有四家企业具备，即中核集团、中广核集团、国家电力投资集团及华能集团。扩展阅读：我国主要核电项目分布及资质企业情况
当然，除了工程设计资质，在工程中还涉及的资质包括工程勘察资质、工程监理资质、工程总承包资质等，目前我国就工程设计而言，综合甲级的有80多家，电力领域大概有约20家。从地域看，北京占了21家，湖北8家，上海7家，这是前三的。扩展阅读：中国综合甲级设计院有哪些？中国综甲设计院盘点
名单如下：图片来源：https://zhuanlan.zhihu.com/p/159336841
工程设计是指对工程项目的建设提供有技术依据的设计文件和图纸的整个活动过程，是建设项目生命期中的重要环节,是建设项目进行整体规划、体现具体实施意图的重要过程,是处理技术与经济关系的关键性环节,是确定与控制工程造价的重点阶段。一句话概括，就是从纸面上落实项目立项的目标的过程。
方案设计：指的编制设计任务书。这里并不是上来直接出图纸，而是通过这个设计任务书先反映业主的要求。例如项目在哪，投多少钱，整个工程包括哪些部分，相关要求等。主要是为接下来的设计提供依据。
初步设计：出草图的过程，初始化表达设计理念。
扩初设计：技术设计。可以理解为对于一些部件的技术参数的验算等。
施工图设计：施工图就是根据现场制作的图纸了，是后面实施阶段的依据。图表来源：https://zhuanlan.zhihu.com/p/67393196
该阶段的执行人就是经常听到的“承包商”。承包商是指有一定技术、流动资金，具有承包工程建设任务的营业资格，在市场中能够按照业主的要求，提供不同形态的产品，落实项目目标，并获得工程价款的企业。
项目的承包模式有很多，具体可以参考本文的（八）关于工程承包模式。这里需要点出的一点是，“总承包”和“承包”（或者是叫某个环节的总承包，例如施工总承包）是完全不一样的。工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。一般来说业主更青睐“总承包”，主要是因为管理简单、责任明确、集中招标降低成本、工期保证、有利于转移业主风险等。工程总承包和一般的承包相比，其难点在于业务的发展初看起来似乎是先有鸡还是先有蛋的问题；由于没有总承包业务，所以工程企业很难有总承包能力；反过来，由于工程企业缺少这样的能力，似乎甲方难以信任和采用这样的模式来进行工程发包。很多工程类央企，下属企业有设计能力，有建设能力，甚至部分企业具有核心设备的制造能力，但是依然缺乏总承包能力，原因何在？缺乏总承包的组织协同，有效的内部运作，缺乏实际项目的锻炼，无法体现出总承包模式的优势。总承包业务需要融合技术能力、管理能力、信息系统支撑、矩阵式的组织模式、投融资能力等等，具备单个能力与具有多方面融合的综合能力，差异还是巨大的。而国际业务，让以上各个方面都变得复杂的基础上，还对项目经理有了外语的要求，关键是目前薪资行情，支撑不起具备这样能力的人才，任重而道远啊，希望各类国际工程的企业再提高提高海外项目经理待遇。
就能源电力行业而言，目前对我国而言，火电和光伏算是总承包比较成熟的领域，常规水电也有案例。电建、能建、中石油是国际排名比较靠前的。根据美国2023年《工程新闻纪录（ENR）》“全球最大250家国际承包商”榜单，上榜的前10家中国企业平均国际营业额为86.3亿美元，平均国际业务占比为8.9%，较上年出现小幅下滑。榜单前10家外国企业平均国际营业额为153.4亿美元，平均国际业务占比为65.9%，较上年提高4%。国际业务占比方面，中外企业目前仍存在较明显差距。扩展阅读：那些令人懵逼的中建、中交、中铁、中水、中冶……，2023年度ENR全球最大250家国际承包商榜单发布(chinca.org)，2020年全国电力工程施工总承包特级&一级企业名单_资质，能源电力总承包江湖，谁主沉浮？
当然，除了承包商，还有一个比较重要的角色就是采购的设备供应商。这个环节也是经常被人诟病的“吃回扣”环节，具体灰色操作我也不了解就不在这吹牛逼了，就设备而言，因为电力行业涉及到的实在是太多了，直接罗列出来感觉欠缺点逻辑，我打算还是留到以后专门写专题介绍下吧，按照发电（火电、核电、风电、光伏、水电、集控系统）、储能（电池、软件系统）、输电（一次、二次、线路、调度软件）、配电等专题来讲。这里就先放个扩展阅读供大家了解：中国顶级的电力装备制造企业有哪些？
这个阶段就是通过招标或其他方式选择合格的承包单位来完成项目的采购、施工任务，并包括与之相关的人员培训和维修等服务。一句话概括，就是从物理现实上落实项目立项的目标的过程。
从管理来说，“项目经理”也是多存在于这个阶段，项目经理通常由法人代表任命，根据授权对项目实施全过程管理，是项目的责任主体。其主要任务就是达成项目立项时，确定的工程项目目标。当然对于一个庞大的项目，每个阶段都可以再细分成不同的项目经理负责。这里不展开项目管理的相关内容，感兴趣可以查看（六）关于项目管理。项目经理的权责利图表来源：https://zhuanlan.zhihu.com/p/67393196
这个阶段主要是组织各自专业领域监理工程师的检验，内部验收后，还会有一定时间的保修，发现问题需要承包单位整改。验收整个过程都是需要设计、建设单位一起参加的。
图表来源：https://zhuanlan.zhihu.com/p/67393196
工程项目招投标，顾名思义就是有一个发起方，他的手里有一个项目，会在一定的范围内去公布这个项目的特征以及一些交易的条件，然后多方会积极进行响应，这个过程是招标过程。而响应的手段是根据法定的规则和程序，去进行报价和方案的评审，这个过程是投标。最后，发起方会择优进行选择。很多人可能奇怪，前面四章的流程介绍里面怎么没有我们熟悉的“招投标”？这是因为招投标很难说是哪个具体阶段，它本身就是一种商品或服务的采购方式和经济活动，可以是对于咨询单位公开招标（投资决策阶段），设计单位公开招标（工程设计阶段），也可以是对于供应商或者施工单位公开招标（采购施工阶段）。具体招投标流程和方式可以扩展阅读：最完整的招投标流程，常见的招投标方式及区别招投标流程示意，图片来源：https://zhuanlan.zhihu.com/p/67393196
细心的人会发现，之前我在工程全生命周期流程的介绍中，并没有说项目管理的事情，主要是因为这个太复杂了，而且是穿插各个阶段的，所以没办法揉进去。为了大家看脉络方便，之前主要还是从项目的时间维度来说的。这里单独说下项目管理。项目管理的核心目标就是质量（Quality）、安全和环境（Safety）、工期（Delivery）、成本（Cost）等。每个展开都非常复杂，感兴趣的可以扩展阅读：建筑人必看！工程项目全生命周期管理全过程，工程建设项目史上最完整的全流程图工程项目全生命周期，图片来源：https://zhuanlan.zhihu.com/p/67393196项目监理工作总流程，图片来源：https://zhuanlan.zhihu.com/p/67393196
扩展阅读：项目工程应该如何如何融资?、建设工程领域5种融资模式全解析
Public-Private-Partnership，即“公共部门-私人企业-合作”的模式。其典型的结构为：ZF部门或地方ZF通过ZF采购的形式与中标单位组建的特殊目的公司签定特许合同（特殊目的公司一般是由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司），由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。ZF通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个协议不是对项目进行担保的协议，而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定，这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。采用这种融资形式的实质是：ZF通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来加快基础设施建设及有效运营。
PPP模式的机构层次就像金字塔一样，金字塔顶部是ZF，是引入私人部门参与基础设施建设项目的有关政策的制定者。ZF对基础设施建设项目有一个完整的政策框架、目标和实施策略，对项目的建设和运营过程的各参与方进行指导和约束。金字塔中部是ZF有关机构，负责对ZF政策指导方针进行解释和运用，形成具体的项目目标。金字塔的底部是项目私人参与者，通过与ZF的有关部门签署一个长期的协议或合同，协调本机构的目标、政策目标和ZF有关机构的具体目标之间的关系，尽可能使参与各方在项目进行中达到预定的目标。
PPP融资主要根据项目的预期收益、资产以及ZF扶持的力度而不是项目投资人或发起人的资信来安排融资。项目经营的直接收益和通过ZF扶持所转化的效益是偿还贷款的资金来源，项目公司的资产和ZF给予的有限承诺是贷款的安全保障。
BOT（Bulid-Operate-Transfer）即建造－运营－移交方式。以ZF和私人机构之间达成协议为前提，由ZF向私人机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。ZF对该机构提供的公共产品或服务的数量和价格可以有所限制，但保证私人资本具有获取利润的机会。整个过程中的风险由ZF和私人机构分担。当特许期限结束时，私人机构按约定将该设施移交给ZF部门，转由ZF指定部门经营和管理。
BOT模式最大的特点就是将基础设施的经营权有期限的抵押以获得项目融资，或者说是基础设施国有项目民营化。在这种模式下，首先由项目发起人通过投标从委托人手中获取对某个项目的特许权，随后组成项目公司并负责进行项目的融资，组织项目的建设，管理项目的运营，在特许期内通过对项目的开发运营以及当地ZF给予的其他优惠来回收资金以还贷，并取得合理的利润。特许期结束后，应将项目无偿地移交给ZF。在ＢＯＴ模式下，投资者一般要求ZF保证其最低收益率，一旦在特许期内无法达到该标准，ZF应给予特别补偿。
和PPP的区别：BOT模式政府负责前期的规划，企业负责后期的建设和运营，两者之间分工明确。这种模式在不同的国家有不同称谓，我国一般称其为“特许权”，因为存在时间限制，有时也会被形象地比喻为“暂时私有化”过程。而PPP模式最主要的不同在于项目开始到建设、运营，政府和企业都会共同参与。也就是说，BOT是企业运行过程中赚到钱都是自己的，然后到期后移交给政府，但是风险也是由企业独自承担。但是PPP模式中，赚的钱和政府要分成，因为是二者共同投资组成的公司，相当于风险也和政府共担了。BOT模式项目的规划完全由政府制定，企业没有参与权。项目交给企业建设经营后，政府无权干预企业，政企之间既不透明又不信任。PPP模式政府对项目中后期建设管理运营过程参与更深，企业对项目前期科研、立项等阶段参与更深。政府和企业都是全程参与，双方合作的时间更长，信息也更对称。
BT（Build－Transfer）即建设-移交融资模式。由投资者负责项目的融资、建设，并在规定时限内将竣工后的项目移交项目发起人，项目发起人根据事先签订的回购协议分期向投资者支付项目总投资及确定的回报。通俗地说，BT投资也是一种“交钥匙工程”，社会投资人投资、建设，建设完成以后“交钥匙”，ZF再回购，回购时考虑投资人的合理收益。由于BT方式中ZF只与项目总承包人发生直接联系，建议由项目企业负责落实，因此，项目的落实可能被细化，建设项目的分包将愈显严重。BT项目质量得不到应有的保证。
Transfer-Operate-Transfer，即移交－经营－移交模式。指通过出售现有资产以获得增量资金进行新建项目融资的一种新型融资方式，在这种模式下，首先私营企业用私人资本或资金购买某项资产的全部或部分产权或经营权，然后，购买者对项目进行开发和建设，在约定的时间内通过对项目经营收回全部投资并取得合理的回报，特许期结束后，将所得到的产权或经营权无偿移交给原所有人。
Transfer-Build-Transfer，即移交－建设－移交模式。ZF通过招标将已经运营一段时间的项目和未来若干年的经营权无偿转让给投资人;投资人负责组建项目公司去建设和经营待建项目;项目建成开始经营后，ZF从BOT项目公司获得与项目经营权等值的收益;按照TOT和BOT协议，投资人相继将项目经营权归还给ZF。实质上，是ZF将一个已建项目和一个待建项目打包处理，获得一个逐年增加的协议收入(来自待建项目)，最终收回待建项目的所有权益。
TBT模式两大特点是：其一，从ZF的角度讲，TBT盘活了固定资产，以存量换增量，可将未来的收入现在一次性提取。ZF可将TBT融得的部分资金入股BOT项目公司，以少量国有资本来带动大量民间资本。众所周知，BOT项目融资的一大缺点就是ZF在一定时期对项目没有控制权，而ZF入股项目公司可以避免这一点。其二，从投资者角度来讲，TOT项目融资的方式很大程度上取决于ZF的行为。而从国内外民营TOT项目成败的经验看，ZF一定比例的投资是吸引民间资金的前提。在BOT的各个阶段ZF会协调各方关系，推动BOT项目的顺利进行，这无疑减少了投资人的风险，使投资者对项目更有信心，对促成BOT项目融资极为有利。
以上说的还是以工程项目的宏观投融资模式，如果微观层面来说，可能银行从业者会更懂一些，这里就简单抛砖引玉几类：
（1）政府财政负债：通过地方债或者政府下属企业向银行贷款进行项目融资和项目建设。一般由政府控股或者独资的企业来完成项目的建设，关系简单，政府决策、协调和执行效率较高。但也存在政府财政压力大、建设、运营的责任不够清晰、资金使用效率低下等问题。
（2）假股暗贷：投资方以入股的方式对项目进行投资但实际并不参与项目的管理。到了一定的时间就从项目中撤股。这种方式多为国外基金所采用。缺点是操作周期较长，而且要改变公司的股东结构甚至要改变公司的性质。国外基金比较多，所以以这种方式投资的话国内公司的性质就要改为中外合资。
（3）银行承兑：投资方将一定的金额比如一亿打到项目方的公司帐户上，然后当即要求银行开出一亿元的银行承兑出来。投资方将银行承兑拿走。这种融资的方式对投资方大大的有利，因为他实际上把一亿元变做几次来用。他可以拿那一亿元的银行承兑到其他的地方的银行再贴一亿元出来。起码能够贴现80％。但问题是公司账户上有一亿元银行能否开出一亿元的承兑。很可能只有开出80％到90％的银行承兑出来。就是开出1％的银行承兑出来，那公司帐户上的资金银行允许你用多少还是问题。这就要看公司的级别和跟银行的关系了。另外承兑的最大的一个缺点就是根据国家的规定，银行承兑最多只能开12个月的。大部分地方都只能开6个月的。也就是每6个月或1年你就必须续签一次。用款时间长的话很麻烦。
（4）直存款：这个是最难操作的融资方式。因为做直存款本身是违反银行的规定的，必须企业跟银行的关系特别好才行。由投资方到项目方指定银行开一个账户，将指定金额存进自己的账户。然后跟银行签定一个协议。承诺该笔钱在规定的时间内不挪用。银行根据这个金额给项目方小于等于同等金额的贷款。注：这里的承诺不是对银行进行质押。是不同意拿这笔钱进行质押的。同意质押的是另一种融资方式叫做大额质押存款。当然，那种融资方式也有其违反银行规定的地方。就是需要银行签一个保证到期前30天收款平仓的承诺书。实际上他拿到这个东西之后可以拿到其他地方的银行进行再贷款的。
（5）银行信用证：国家有政策对于全球性的商业银行如花旗等开出的同意给企业融资的银行信用证视同于企业帐户上已经有了同等金额的存款。过去很多企业用这个银行信用证进行圈钱。所以国家的政策进行了稍许的变动，国内的企业很难再用这种办法进行融资了。只有国外独资和中外合资的企业才可以。所以国内企业想要用这种方法进行融资的话首先必须改变企业的性质。
（6）委托贷款：所谓委托贷款就是投资方在银行为项目方设立一个专款账户，然后把钱打到专款账户里面，委托银行放款给项目方。这个是比较好操作的一种融资形式。通常对项目的审查不是很严格，要求银行作出向项目方负责每年代收利息和追还本金的承诺书。当然，不还本的只需要承诺每年代收利息。
（7）直通款：所谓直通款就是直接投资。这个对项目的审查很严格往往要求固定资产的抵押或银行担保。利息也相对较高。
（8）贷款担保：市面上多投资担保公司，只需要付高出银行利息就可以拿到急需的资金。
扩展阅读：工程项目“十大”承包模式，你知道哪些？
1、工程总承包（EPC）模式
工程总承包（EngineeringProcurementConstruction)模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计、采购、建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
1）优点：
业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工程全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主动能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；
设计变更少，工期较短；
由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
2）缺点
业主不能对工程进行全程控制；
总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；
由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
2、项目管理承包（PMC）模式
PMC即（ProjectManagementConsultant），即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标。选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。
1）优点
可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；
有利于建设项目投资的节省；
该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；
在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。
2）缺点
业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目。缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成。同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
3、设计-建造（DB）模式
即设计-建造模式（DesignAndBuild），是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本身的设计和施工力量完成一部分工程。
避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
1）优点
业主和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用；承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中；有利于控制成本，降低造价。国外经验证明：实行DB模式，平均可降低造价10%左右；
有利于进度控制，缩短工期；
风险责任单一。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。
2）缺点
业主对最终设计和细节控制能力较低。
承包商的设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险；
建筑质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响；
出现时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种；
交付方式操作复杂，竞争性较小。
4、设计-招标-建造（DBB）模式
即设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build），它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作（如进行机会研究、可行性研究等），待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商；而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都是由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。
1)优点
优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
2)缺点
项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；
设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；
不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会（FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。
5、施工管理承包（CM)模式
ConstructionManagementApproach模式又称“边设计、边施工”方式。分阶段发包方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，着眼于缩短项目周期，也称快速路径法。即FastTrack的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本＋利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。
1)优点
在项目进度控制方面，由于CM模式采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期；CM单位加强与设计方的协调，可以减少因修改设计而造成的工期延误；
在投资控制方面，通过协调设计，CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力，还可以大大减少施工阶段的设计变更。
在质量控制方面，设计与施工的结合和相互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高；分包商的选择由业主和承包人共同决定，因而更为明智。
2）缺点
对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高；
分项招标导致承包费可能较高；
CM模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。
6、建造-运营－移交（BOT)模式
即建造一运营一移交（Build-Operate-Transfer)模式。是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立式地联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得润，并用此利润偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。BOT模式的最大特点是由于获得政府许可和支持，有时可得到优惠政策，拓宽了融资渠道。该模式主要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等一些投资较大、建设周期长和可以运营获利的基础设施项目。
1)优点
可以减少政府主权借债和还本付息的责任；可以将公营机构的风险转移到私营承包商，避免公营机构承担项目的全部风险；可以吸引国外投资，以支持国内基础设施的建设，解决了发展中国家缺乏建设资金的问题；BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。
2)缺点
在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制；参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高；
可能导致大量的税收流失；
可能造成设施的掠夺性经营；
在项目完成后，会有大量的外汇流出；
风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险，如利率、汇率风险等。
7、公共部门与私人企业合作模式（PPP)
民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私（民）伙伴关系（PublicPrivatePartnership--简称PPP)。具体是指政府、私人企业基于某个项目而形成的相互间合作关系的一种特许经营项目融资模式。由该项目公司负责筹资、建设与经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，该协议不是对项目进行担保，而是政府向借贷机构做出的承诺，将按照政府与项目公司签订的合同支付有关费用。这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。而项目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影响贷款的数量和形式。采取这种融资形式的实质是，政府通过给予民营企业长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。
1)优点
公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资；
可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度；
参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验；
公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务；
使项目参与各方组合组成战略联盟对协调各方不同的利益目标起关键作用；政府拥有一定的控制权。
2)缺点
对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担；
组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度；
如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。
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